Wederzijds open overleg; jij en ik zijn gelijk - GBZ Acrhief

Gemeente Belangen Zandvoort

Archief

Ga naar de inhoud

Wederzijds open overleg; jij en ik zijn gelijk

Gemeente > Beleidsstukken
Wederzijds open overleg; jij en ik zijn gelijk



WEDERZIJDS OPEN OVERLEG; JIJ EN IK ZIJN GELIJK.

Het doel van het overleg is de verkleining van onnuttige machtsverschillen machtsafstandreductie). De belangrijkste weg naar dat doel is het toepassen van wederzijds open overleg (WOO). Mensen zoeken bij WOO samen naar de juiste antwoorden op een vraagstelling respectievelijk een oplossing van een probleem. Zij geven daarbij evenveel gewicht aan de inbreng van anderen als aan hun eigen inbreng (een attitude). De een kan de ander beïnvloeden en andersom. Zij beschouwen elkaar als gelijken en richten zich op argumenten, ongeacht de bestaande machtsrelaties: de “hogere” neemt op dezelfde manier deel als de “lagere”. De kansen om het eindresultaat te bereiken c.q. te bepalen zijn gelijk.

1) de toepassing van WOO is vooral afhankelijk van de MACHTIGE. Omdat WOO voor de machtige afzien van macht betekent voelen de machtigen daar niet voor. Ook de minder- machtigen kunnen bedenkingen hebben: van hen is MOED vereist en VERTROUWEN in de bedoelingen van de machtigen. WOO moet vaak afgedwongen worden door de minder machtigen.

2) In crisis situaties is WOO vanwege grote tijdsdruk niet goed mogelijk. Maar crisis-situaties zijn wel een cruciale toets voor goed/slecht leiderschap.

WOO is geen halfzachte, ontspannen uitwisseling van meningen, maar een harde interactie. De minder machtigen moeten bereid zijn strijd te leveren om WOO af te dwingen, totdat de meer machtige zelf ervaart dat deze aanpak vooral op langere termijn, groot nut voor het sociaal systeem (gemeentebestuur) genereert en ook voor hem zelf.

Leiderschap is het tot stand brengen van samenwerking gericht op het bereiken van doelen. De hamvraag is: Wie bepaalt de doelen? en Hoe? Is dat door machtsgebruik of Wederzijds Open Overleg?

Hier volgen enkele voorbeelden hoe sommige mechanismen werken.

Een voorzitter zonder enkele inhoudelijke kennis sanctiemacht, formele macht, of expertmacht: Geen macht, wel positieve invloed.

Iedereen kan zonder belemmering volledig zijn potentieel tot zijn recht laten komen. Vaak leidt dit tot een goed resultaat op basis van een belangrijker geachte inbreng van de groepsleden dan de inbreng van de voorzitter zelf. Machtsvertoon van expert-,formele- of sanctiemacht is altijd een façade voor de zwakte van die persoon. WOO vereist de moed om anderen te vertrouwen en de eigen beperkingen te erkennen.

Overleg genereert leren “de degens kruisen” doet dat niet:

Soms kan de bestuurder macht uitoefenen maar doet dat niet, de degens worden niet gekruist, de machtige kiest voor WOO, omdat hij meer leert, beter de problemen analyseert en nieuwe inzichten op kan doen. De meesten kiezen voor de “degens kruisen” vooral in “formele machtsituaties”, zij zijn onzeker. het mechanisme is hier: “Onzekerheidsreductie”.

Zelf positiviteit bevordert open overleg.
Belangrijk is dat de bestuurder een positief zelfbeeld heeft, zelfvertrouwen uitstraalt, en geen zelfingenomenheid. Daarmee niet bang zijnde om anderen om hem heen bewegingsvrijheid te geven. Helaas zie je dit niet zoveel in bureaucratische machts-hiarchieen, omdat je niet snel promotie maakt, het “houd je gedeisd” mechanisme is dan aan het werk. Pas bij het bereiken van de hoogste tree op de machtsladder zie je dit vaak, omdat “repercussies”in negatieve zin niet meer worden gevreesd.

Machtsattitude in plaats van Wederzijds Open Overleg.
Als de ander geheel beheerst wordt door machtsattitudes en uit is op de machtsstrijd, verwacht dan niet dat wederzijds open overleg positieve resultaten zal opleveren. Onder die omstandigheden zal die ander WOO als een teken van zwakte interpreteren. Voor WOO zijn van twee kanten bepaalde attitudes nodig. Is iemand helemaal op de machtstoer, kan hij alleen nog door een nog grotere macht worden bijgestuurd. Zij kunnen echter doorbroken worden om zelf naar het machtsmiddel te grijpen bijvoorbeeld door wat gevoelige principes af te branden door zelf formele- expert- sanctiemacht aan te wenden.

De angst van bestuurders voor overleg is angst voor machtsverlies.
De bestuurder besluit wederzijds open overleg toe te passen, hij wordt Onzeker en twijfelt, de bestuurder start een proces waar geen weg Terug meer is. Hier werkt het mechanisme van moed en goed leiderschap, Wederzijds open overleg en tegelijk angst voor machtsverlies, je weet Wat je hebt en niet wat je zal krijgen. Bij uitblijven van succes staat de bestuurder in zijn hemd tegenover de gemeenteraad. Door te kiezen voor WOO toont de bestuurder goed leiderschap.

Het gevaar van “nep-overleg” overleg is meer dan communicatie, de Bestuurder heeft interactie nodig met raadsleden, in de groep is een Fractievoorzitter de “leider” de persoon wordt in het geheim geinstrueerd, Zodat hij uitgesproken ideeen had hoe met het probleem om te gaan. Meer Communicatiemogelijkheden meer expertmacht zo werd gedacht, dat werkt.

Anderen nemen het standpunt over en laten eigen standpunten varen. Het Mechanisme is hier “schijnoverleg” . De bestuurder bedient zich van nepoverleg om de macht te vergroten, geen hoge verwachtingen dus van Hei-sessies, empowerment, participatie zonder dat voorwaarden zijn Gesteld en vervuld. Woo stelt hoge eisen aan de bestuurder maar ook aan de raadsleden. De raadsleden moeten hun macht uitoefenen.

Creëer de juist omstandigheden voor Wederzijds Open Overleg.
Een eerste vereiste is dat voor WOO dat er gunstige omstandigheden moeten worden geschapen. Raadsleden zullen hun mond niet opendoen in een discussiebijeenkomst als er veel academische taal of jargon gebruikt wordt, de bestuurders creëren een voorspelling die zich zelf waarmaakt : “ze zijn apathisch, ze willen geen inspraak”.

Het verschil in opleiding wordt dan een verschil in macht. Kernvoorwaarde: de omstandigheden moeten er naar zijn die de deelnemers een kans bieden om open overleg te plegen. Een attitude van vertrouwen is hierbij cruciaal, vertrouwen in jezelf en in anderen.

Raadsleden moeten beschikken over zelf positiviteit, en niet bang zijn voor de confrontatie met de bestuurder of voor eigen falen. De “gegeven relatie”verschaft raadsleden vaak een dekmantel: “Ik moest het wel doen” Bij WOO gaat dit argument en excuus verloren, ook voor raadsleden is dit de ultieme uitdaging. Gaan de raadsleden die uitdaging aan, dan zullen zij bij WOO een verbondenheid en samenhang ontwikkelen, een attitude van Medeverantwoordelijkheid, van “erbij horen”, van toewijding. Vertrouw anderen maar vooral jezelf. Zelfvertrouwen en Zelfverantwoordelijkheid zijn kern succesfactoren.

Bevroren machtspraktijken en attitudes worden ontdooid en in beweging gebracht. Deze attitudeverandering heet: “CUTUURVERANDERING” Op langere termijn betekent dit een betere kwaliteit van leven en werken.

Beïnvloeding op basis van macht of onmacht.
Macht en machtsverschillen zijn onvermijdelijk, noodzakelijk En nuttig. Te grote en te langdurige macht van een bestuur heeft echter negatieve gevolgen voor de organisatie, het bestuur en Geloofwaardigheid. vaak stijgt de “machtsverslaving” naar het hoofd. Negatief voor raadsleden en de te behalen doelen. Niet nuttige machtsverschillen moeten worden vervangen door niet op macht gebaseerde beïnvloedingsvorm: “wederzijds open overleg” Dat is leuker en nuttiger. Dat gaat niet zonder slag of stoot. De “machtigen” zitten daar niet op te wachten, zelfs niet voor afstand van een deel van hun macht. Hou in gedachten dat hoe meer macht, hoe prettiger het leven voor de machtigen en hoe minder prettig voor die niet-machtigen. (Bokassa)

In de situatie van raad en college bevinden wij ons in een “gegeven Relatie” ( Formele macht) De formele machtsrelatie is een relatie waarbij de raad doet wat het college wil (alhoewel de raad het hoogste orgaan is, maar verdeeld) De raad denkt dat dat zo hoort (conditionering). Men “behoort” zich te onderwerpen. De formele macht is dus een legitieme macht, ze is verbonden met het betreffende sociale systeem van het gemeentebestuur. Doorgaans wordt formele macht geaccepteerd. Bepaalde opvattingen capaciteiten en attitudes zijn aangeleerd en worden vanzelfsprekend gevonden. Geleidelijk aan ontstaan mogelijkheden om zelf afwijkende of bevestigende keuzes te maken (attitude). Macht is hier een relatie tussen college en raad, waarbij de een (1) de richting

Kan aangeven van het gedrag van de ander, of het gedrag kan bepalen en we meer dan omgekeerd. Het gaat dus om een relatie van ongelijkheid. Meestal is formele macht een regulerend, productief mechanisme dat begint met een vrije keus.

Het “houd-je-gedeisd” mechanisme, of “blijf niet hangen in het verleden” of geen “oude koeien” of “niet terugkijken” zijn valse argumenten en drogredenen om je koest te houden.

Het lijkt bijzonder en bizar, volwassen mensen die een verantwoordelijke functie hebben, signaleren tijdens een vergadering –ieder voor zich– dat er een probleem is, maar niemand neemt het initiatief daar wat aan te doen. Dat komt omdat we geconditioneerd zijn. In deze “routine”situatie onderwerpt men zich aan het bestuur. Uw eigen verantwoordelijkheid wordt u Door de “formele macht” ontnomen. De verantwoordelijkheid wordt niet genomen. Dan is het “hou je gedeisd” principe werkzaam! Dit wordt dan “loyaliteit” genoemd, het gevolg is dan dat er niets nuttigs uit is gekomen.

Waarom geen veranderingen?
De raad is geconditioneerd om te volgen, formele macht is steriel en star en leidt niet tot werkelijke vooruitgang. Het is opvallend dat raadsleden afwijzend staan tegenover zulke vergaderingen die volgens dergelijke procedures worden gehouden toch komen ze steeds weer en blijven eraan deelnemen. Ze raken er aan gewend dat ze minder te vertellen hebben , ze zijn geconditioneerd. Dit leidt ertoe dat de ze eindeloos veel tijd kwijt zijn aan vergaderen met een laag kwaliteitsniveau.

Het bestuur “gehoorzaamt” niet want ze “luisteren”niet, kritische en constructieve suggesties worden niet positief ontvangen en bejegend. Vaak stappen raadsleden op na zich eerst geworpen te hebben op een commissie of werkgroep. Vaak is dit ook een rookgordijn om een machtstactiek te verbergen. Echter als diegene die hoger staat in de pikorde en zich bedreigt voelt is het:

“Ik heb het hier toch voor het zeggen!!!”

De formalistische voorzitter, de starre vergadermentaliteit.
Een raadslid is commissievoorzitter, hij verwijt de commissieleden zich herhaaldelijk niet aan de agenda te houden ( negatieve sanctie) . Echter een van de raadsleden heeft een idee, hij/zij wordt afgekapt. Het idee komt niet ter tafel. Na de vergadering wordt de voorzitter aangesproken op zijn stijl (de manier waarop hij de vergadering had voorgezeten). De voorzitter verwees naar de agenda die gevolgd moest worden, en niet naar het idee van het raadslid. Maar de vergadering is er toch niet om de agenda te volgen, de vergaderingen dienen om de doelen van bijvoorbeeld een raadsprogramma te verwezenlijken. Formalistisch leiderschap is de doodsteek voor innovatie en creativiteit. Onzekerheid van de voorzitter is hier de oorzaak. Formele en negatieve sanctiemacht wordt ingegeven door starheid en angst. Vaak denkt de voorzitter dat de normen en waarden gedeeld worden door de aanwezigen, in feite wordt deze formele macht gebruikt om die af te dwingen. De formele macht heeft tot doel de vergadering ordelijk en doorzichtig te laten verlopen. Als raadsleden de indruk krijgen dat ze zich moeten voegen door het machtsverschil , is de bijdrage in productiviteit, orde, doorzichtigheid en regulerend effect verdwenen. De beweegredenen die ten grondslag lagen aan de vrije keus (raadslid worden) is weg.

De macht van de deskundigen (expertmacht)
Expertmacht is :” Hij/zij kan het beter dan ik, hij/zij weet het beter dan ik “ oftewel het raadslid in de “gegeven relatie” schrijft aan het college meer relevante kennis en/of capaciteiten toe dan aan zichzelf. Bovendien wordt het college geacht betrouwbaar te zijn en gebruikt het zijn kennis op een eerlijke manier. Kortom twee componenten: 1) betrouwbaarheid (attitude) 2) deskundigheid. Vertrouwen in die deskundigheid en betrouwbaarheid is cruciaal, anders wordt het vertrouwen opgezegd dus de relatie. Wantrouwen in fnuikend.

Een patiënt die denkt dat een operatieadvies gaat om het honorarium van de chirurg, en niet om de genezing van de kwaal, vernietigt de expertmacht relatie. Vaak zorgt wantrouwen voor nog meer wantrouwen het “wantrouw anderen mechanisme”, dit leidt tot onjuiste oordelen van bestuurders.

Expertmacht kan echter roldoorbrekend zijn en de formele macht op een zijspoor zetten, een crisis bedwingen, of een patstelling doorbreken. Dat zijn dus aanwijsbare nuttige elementen o.a. leren. Een weinig kritisch houding kan leiden tot corrumperende bewegingen bij (vermeende) deskundigen zijn nog een aantal kritische kanttekeningen te plaatsen.

Conclusie:

  1. Machtsverschillen in gelijkwaardigheid uitwisselen zal leiden tot resultaat.
  2. Creativiteit in discussies zal leiden tot resultaat.
  3. Door machtsverschillen uit te wisselen zal wederzijds vertouwen groeien en zal dit een positief resultaat geven.

Een strak geleide vergadering zal nimmer leiden tot een creatieve oplossing en/of goed resultaat men zal dus echter vooraf wel moeten epalen waar de kaders van de discussie liggen.


Een raads- of commissielid zal en mag bepalen waar het bloemperk komt maar niet wat er in komt.

Waar en hoe de bebouwing moet komen maar niet of deuren knoppen of krukken moeten hebben.

Dat er een weg komt met authentiek karakter of modern niet welke materialen er dan toegepast kunnen (mogen) worden.

Het bepalen van de te bespreken kaders is dus belangrijker dan vooraf bepalen dat vergaderingen strak en strikt geleid moeten worden.
gbz@gbz.nu
Terug naar de inhoud